Equipos virtuales de alto rendimiento.

La nueva normalidad nos pone a prueba. En esta ocasión, la diferencia, es que todos tendremos que enfrentar el desafío.

Sin aviso nuestro mundo laboral cambió, en muchos casos distanciándonos a unos de otros; entonces escuchamos que la nueva normalidad nos empujará hacia un formato de equipos virtuales. ¿Cómo lo imaginan? ¿Cómo se imaginan? ¿Se puede llegar al concepto de equipo, trabajando a la distancia? ¿Se puede gestionar esta nueva relación, para lograr un alto rendimiento en el presente o futuro cercano?

Mucho se está hablando y escribiendo sobre el «día después», la «nueva normalidad», la era «post Covid-19» y me parece importante reflexionar cómo vamos a transitar ese camino hacia aquel punto, llámese como se llame. Intuyo, que el recorrido sonará como el título de aquel tema de Lennon y Mc Cartney, incluido en el álbum Let It Be (1969), The Long and Winding Road (El largo y sinuoso camino).

Lo trascendente es que a medida que avanzamos debemos instalar y desinstalar, hábitos, rutinas y comportamientos, a un ritmo todavía desconocido por todos, para que la transición sea más eficaz y logremos sortear todos los obstáculos.

Veamos entonces que consejos podemos utilizar para empezar a rodar esta aventura.

La consultora inglesa Deloitte, publicó un interesante documento con recomendaciones para enfrentar con creces esta nueva normalidad.

En base a nuestra sólida experiencia, hemos formulado ocho principios clave para llevar con éxito a su equipo de ser un equipo físico a un equipo virtual de alto rendimiento. (Equipo Deloitte) 

Elegí este trabajo, para pensarnos recorriendo el camino y sacar así nuestra propia hoja de ruta, que nos acerque a destino de la forma más eficiente. Arranquemos.

REVIVIR EL PROPÓSITO Y ACLARAR LOS ROLES:

¿Qué roles son necesarios para asegurarnos cumplir con el propósito? (nuestra misión)… sin tener temor a hacer cambios y ajustes a lo que ya nos habíamos acostumbrado, a veces de manera automática.

ESTABLECER UN NUEVO RITMO:

Se relaciona con nuestras rutinas y tradiciones. Éstas, seguramente deben incluir, otras reglas y límites para la nueva manera de trabajar y hacer las cosas. Incluye la calendarización de actividades informales – como las de socialización – y aquellas vinculadas al trabajo que sean recurrentes, como las reuniones diarias y semanales.

MONITOREO  DE CAPACIDAD Y PROGRESO:

Aquí se debe monitorear que tareas son relevantes o se han vuelto repentinamente críticas. El líder debe guiar ágilmente la priorización continua.

APROVECHAR LA TECNOLOGÍA PARA COLABORAR:

El trabajo colaborativo, donde el objetivo de estar conectados es aprovechar esos momentos para producir conocimiento de manera colectiva, cobra especial relevancia.

SER VISIBLE Y ESTAR PRESENTE:

Ayuda a quienes muestren tener dificultades, reconociendo el riesgo que el cambio puede producir en el rendimiento. No se trata de declamar la importancia de la empatía, la calidez y la cercanía, sino de ejercerla de manera convincente y persistente.

COMUNICAR EN EXCESO:

El líder debe demostrar capacidad de acción y reacción. ¿En qué estamos? ¿Cómo vamos? ¿Porqué y para qué estamos decidiendo que hacer? El exceso en la comunicación con propósito estratégico, con el objetivo de generar más certidumbre en un contexto de por sí incierto, será una práctica bien recibida por todos los equipos virtuales.

EMPODERAMIENTO Y LA PROMOCIÓN DEL AUTOLIDERAZGO:

Instala una cultura de la innovación, alentando al equipo a experimentar. Incrementa el umbral de la tolerancia al error como impulsor del avance y el aprendizaje colectivo y continuo, como cultura del cambio.

ASEGURAR EL BIENESTAR:

Establecer límites y condiciones para el trabajo en casa. Fomentar las conductas saludables y desalienta las tóxicas como reuniones en exceso, usualmente improductivas, trabajar sin límites de horarios y saltearse las comidas. Promulgar los recreos mentales, cada dos horas, para reducir la incidencia del “burn out”, es una excelente práctica. Sentirse bien hace un gran diferencia.

Conocer y aplicar estos principios nos beneficiarán a todos los que lideramos y somos partes de un equipo, con consecuencias beneficiosas como el aumento de la motivación, la productividad, el bienestar psicofísico y los resultados cualitativos y cuantitativos. En definitiva los pilares del «Alto Rendimiento».

Autor: Daniel Feige – Curador de Contenidos de PHR LATAM

Fuente: Deloitte – https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/cl/Documents/povs-covid19/cl-liderazgo-equipos-virtuales.pdf

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